Làm sao để nâng cao năng lực cho nhân viên?

Vì cố bám theo mấy RUNer bán chuyên nghiệp nên sau 1 vòng chạy quanh hồ 7 mẫu, tôi đã bị đuối sức. Mọi người quyết định chuyển sang đi bộ để tôi có thể theo cùng. Sáng nay thời tiết hơi se lạnh (15^oC), không khi rất trong lành nên đi bộ cũng là cách chúng tôi tận hưởng cuộc sống. Khi đi bộ, chúng tôi thường trao đổi về một chủ đề nào đó. Hôm thì phát triển bản thân, hôm thì ôn lại những bài học của Thầy Blair Singer, Tony Robbin, chương trình BGI, Landmark Worldwide… (một số tôi chưa học). Câu chuyện hôm nay là chia sẻ của một CEO về việc anh ấy áp dụng có chọn lọc phương pháp tổ chức công việc linh hoạt (agile) để thích ứng với bối cảnh dịch bệnh Covid 19. Để giúp cho nhân viên thích ứng với cách làm việc mới, anh ấy đã mời một số “cao nhân” đến đào tạo và huấn luyện. Chúng tôi cũng trao đổi làm sao để việc đào tạo, huấn luyện giúp chuyển đổi nhân viên cũ sang đáp ứng được yêu cầu mới một cách hiệu quả.

Chợt nhớ tới chia sẻ của một cậu em về việc doanh nghiệp mời giảng viên thuê ngoài đến đào tạo nhưng hiệu quả không lâu dài. Khi ở trên lớp đào tạo, mọi người rất hồ hởi, phấn khởi tiếp thu bài và cam kết áp dụng những cái mới học vào công việc. Tuy nhiên, chỉ sau đó một thời gian ngắn thì mọi việc “cù như vẫn”. Về điểm này, theo tôi không chỉ là lỗi ở giảng viên mà có từ hệ thống đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Theo mô hình học hỏi và phát triển 70/20/10 thì có đến 70% kiến thức của nhân viên liên quan đến công việc, 20% từ các tương tác với những người khác, chỉ có 10% từ các lớp đào tạo chính thức. Theo đó hệ thống học tập và phát triển nguồn nhân lực cũng nên được chia thành 3 tầng.

Mô hình đào tạo 70:20:10 (nguồn: OneSmart)

Tầng 1: Là hệ thống các chương trình đào tạo chính thức kiến thức và kỹ năng cho nhân viên. Đây là quá trình phổ biến:

i) Kiến thức bắt buộc như đào tạo hội nhập, nội quy lao động – văn hóa ứng xử – chuẩn mức đạo đức, kiến thức cơ bản về sản phẩm, quy trình hoạt động;

ii) Chuyển giao kiến thức, kỹ năng mới như kiến thức về sản phẩm mới, quy định mới, kỹ năng mới

iii) Chuẩn hóa trình độ như chương trình đào tạo cho quản lý cấp trung/cao, các vị trí công việc đòi hỏi quy chuẩn.

Người chuyển giao kiến thức là các giảng viên thuê ngoài và giảng viên nội bộ. Đặc điểm của đào tạo chính thức thường diễn ra trong thời gian ngắn và không được củng cố một cách nhất quán. Sau khóa đào tạo, các học viên quay về vị trí làm việc và độc lập với quá trình học. Nghiên cứu chứng minh rằng 50% lượng kiến thức học tập sẽ bị quên sau 1 giờ, 70% sẽ biến mất sau 24 giờ và 90% sẽ ra đi sau 1 tuần. Để khắc phục vấn đề này thì học viên cần được củng cố lại kiến thức liên tục trong 6 tuần nhằm hình thành thói quen tốt. Tuy nhiên điều này làm tăng chi phí đào tạo và ảnh hưởng đến công việc hàng này của nhân viên nên nhiều doanh nghiệp không áp dụng. Mặt khác, học viên không đủ quyền lực hoặc tầm ảnh hưởng để đưa những kiến thức, kỹ năng mới vào làm thay đổi môi trường hiện tại. Để tăng hiệu quả của tầng 1, doanh nghiệp cần phát triển thêm tầng 2 và 3 của hệ thống học tập và phát triển.

Tầng 2: Hệ thống các chương trình huấn luyện kèm cặp, cố vấn nghề nghiệp của doanh nghiệp và chương trình tự đào tạo huấn luyện, kèm cặp tại các bộ phận.

Chương trình huấn luyện và kèm cặp giúp cho các thành viên trong nhóm có môi trường, cơ hội học cách suy nghĩ độc lập và phát triển kỹ năng mới. Mục tiêu chính của quá trình huấn luyện là hướng dẫn nhân viên tự đạt được mục tiêu và cải thiện hiệu suất làm việc của cá nhân cũng như đội nhóm.

Mô hình đào tạo dành cho doanh nghiệp (nguồn: OneSmart)

Năm 2010, ngân hàng nơi tôi làm việc đã mua bản quyền chương trình huấn luyện Success Coach – đây là một chương trình huấn luyện đã được áp dụng tại rất nhiều doanh nghiệp hàng đầu thế giới. Hàng tuần, chúng tôi đều có 1 – 2 giờ làm việc với huấn luyện viên chuyên nghiệp để học tập và tự rèn luyện các kỹ năng cần thiết cho công việc và củng cố liên tục trong 6 tuần. Chúng tôi cũng triển khai đồng thời việc đào tạo, huấn luyện và kèm cặp nhân viên tại chỗ (On the job training – OJT). Tôi chia nhân viên thành 3 nhóm: Các nhân viên xuất sắc, nhân viên trung bình và nhân viên mới/yếu. Tôi huấn luyện các bạn nhóm 1 trở thành giảng viên nội bộ và giao cho kèm cặp các bạn nhóm 3. Với cách làm này, tôi đã tạo thêm động lực cho nhóm 1 được rèn luyện kỹ năng lãnh đạo và giải phóng thời gian cho bản thân để tập trung vào kinh doanh. Chỉ trong vòng 3 tháng, đơn vị kinh doanh của chúng tôi đã có những bước tiến vượt bậc. Trong vòng hơn 4 năm và tại 3 chi nhánh, với phương pháp này tôi đã đào tạo được hơn 10 giám đốc/PGĐ và trưởng phòng cấp chi nhánh/PGD. Các bạn đã trưởng thành cũng áp dụng phương pháp này để xây dựng và phát triển đội nhóm của mình.

Tầng 3: Tạo môi trường tổ chức học tập để nhân viên tự phát triển cá nhân.

Trong môi trường kinh doanh nhiều biến động và không chắc chắn, doanh nghiêp muốn phát triển thì phải tự thay đổi liên tục để thích ứng và phát triển. Điều này đòi hỏi mọi thành viên đều phải không ngừng tự học hỏi. Vì vậy “Học hỏi và phát triển” đã trở thành một phần quan trọng trong công cụ đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên. Việc phát triển môi trường học tập cũng tạo ra động lực và sự gắn kết cho nhân viên với doanh nghiệp.

Kết quả một khảo sát tại một số nơi trên thế giới thì cơ hội đào tạo và phát triển là động lực xếp thứ 2 của lòng trung thành sau tiền lương và 32% người được khảo sát cho rằng cơ hội thăng tiến lâu dài trong nghề nghiệp là động lực chính để họ gắn kết với doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp cần xây dựng Lộ trình công danh cho nhân viên và Chương trình thúc đẩy tài năng để tạo động lực, môi trường cho nhân viên học tập và phát triển. Khi đã có “cây gậy và củ cà rốt” thì việc thiết lập môi trường học tập là rất quan trọng. Theo giáo sư C. Roland Christensen (David A Garvin) tại Trường Kinh doanh Harvard: “Một tổ chức học tập là một tổ chức có kỹ năng sáng tạo, mua lại, chuyển giao kiến thức, và đôi lúc phải sửa đổi hành vi để phản ánh kiến thức và những hiểu biết mới”. Một số doanh nghiệp lớn áp dụng nguyên tắc 20/80 – 80% thời gian nhân viên làm các công việc hàng ngày, 20% còn lại họ dành cho những công việc mà tự nhân viên thấy làm tốt cho doanh nghiệp của mình. Nguyên tắc này giúp cho nhân viên có môi trường ứng dụng những sáng kiến mới, cách làm mới giúp cho doanh nghiệp năng động và hiệu quả hơn.

Mô hình chiến lược đào tạo (nguồn: OneSmart)

Cùng với Chương trình huấn luyện Success Coach, chúng tôi còn triển khai chương trình “Cuộc họp bán hàng và dịch vụ – Sale and service meeting”. Cuộc họp này được tổ chức hàng tuần từ cấp Ban Điều hành tới nhân viên tại các phòng bàn cơ sở. Với phương châm “mỗi ngày làm thêm một việc tốt”, hàng tuần mỗi người cùng đưa ra 5 hành động tốt để làm tăng doanh số bán hàng và cải thiện chất lượng dịch vụ. Mỗi nhóm tổ chức bầu chọn lấy 5 hành động chung của cả nhóm và cam kết thực hiện trong tuần. Đây là quá trình “thụ phấn”, các thành viên được học tập các hành động tốt, hiệu quả của nhau. Các cách làm mới cũng được thử nghiệm. Qua trải nghiệm chương trình, tôi nhận thấy cả ngân hàng đã tạo ra một môi trường học tập và ứng dụng các thói quen tốt rất hiệu quả.

Một phương pháp quản lý sáng kiến cải tiến rất hay mà tôi đã từng được tiếp cận. Đó là phương pháp Good Housekeeping – Quản lý nội tại hiệu quả do tổ chức GTZ của Đức đưa vào Việt Nam từ năm 2001 thông qua Trung tâm hỗ trợ SMEs (SMEDEC). GHK đề xuất đánh giá các biện pháp phòng chống thất thoát nguyên vật liệu, giảm thiểu chất thải, tiết kiệm nước, tiết kiệm năng lượng và cải tiến các thủ tục hành chính cũng như các phương thức hoạt động của doanh nghiệp. Các nhân viên được khuyến khích phát hiện và đưa ra sáng kiến làm giảm thiểu các NPO-Non Product Output (đầu ra phi sản phẩm) để giảm chi phí sản xuất và ô nhiễm môi trường. Việc thực hiện các biện pháp này thường khá dễ dàng và chi phí thấp. Do đó chúng đặc biệt phù hợp đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Năm 2017, Sumsung Display Việt Nam cũng đã đưa chương trình Good Housekeeping – Quản lý nội tại hiệu quả vào đào tạo cho đội ngũ quản lý tại Bắc Ninh. Tôi có may mắn được tham gia giảng dạy chương trình này.

Hiện nay, cùng với sự hỗ trợ của công nghệ, doanh nghiệp và tình hình dịch Covid 19 kéo dài, các doanh nghiệp nên đầu tư xây dựng hệ thống quản lý học tập (Learning Management System – LMS) để lưu trữ và quản lý nội dung bài học cũng như theo dõi và quản lý quá trình tự học tập của nhân viên. Hệ thống này giúp nhân viên tự hoàn thiện kỹ năng bằng cách tham gia các khóa học online mọi lúc, mọi nơi và “không tiếp xúc” để phòng chống dịch bệnh. Trong khi chi phí đào tạo của doanh nghiệp được tiết kiệm đáng kể. Năm 2013, tôi đã được trải nghiệm hệ thống này tại VIB.

Nói thì dễ làm thì khó. Việc xây dựng tổ chức học tập không thể hoàn thành trong một sớm một chiều. Nó đòi hỏi thái độ quyết tâm, sự cam kết mạnh mẽ và quy trình quản lý chặt chẽ được hoàn thiện theo thời gian. Các doanh nghiệp cần có sự chuẩn bị để có thể dành một khoảng thời gian nhất định cho nhân viên học tập. Học hỏi không thể thực hiện được khi nhân viên liên tục được yêu cầu làm công việc hàng ngày một cách gấp gáp. Chỉ khi các cấp lãnh đạo/quản lý dành một khoảng thời gian nhất định cho bản thân mình và nhân viên để học tập thì việc tự học tập mới trở thành hiện thực. Khoảng thời gian tự học, tự nghiên cứu có thể chỉ là 20 phút hoặc 1 buổi/tuần để học tập nhưng được chuẩn bị tốt vẫn đem lại nhiều hiệu quả thiết thực.

Việc tạo môi trường trao đổi thông tin cởi mở cũng tạo nên các nhóm học tập trên không gian số của doanh nghiệp. Các chủ đề trao đổi công khai như đánh giá môi trường cạnh tranh, đánh giá hệ thống vận hành, chia sẻ và trao đổi về sáng kiến cải tiến, tiết kiệm trong hoạt động sẽ thúc đẩy nhân viên học tập để đáp ứng được với nhu cầu công việc mới.

Việc tổ chức học tập trở thành một nội dung chính tại các buổi họp cấp cao của tổ chức. Các sáng kiến để tạo ra môi trường học tập trong doanh nghiệp được khuyến khích. Mọi người cùng nỗ lực giúp loại bỏ các rào cản cản trở việc học tập. Những hành động này sẽ dần hướng tổ chức đến cam kết học tập và trở thành một nét văn hóa mạnh mẽ của công ty.

Chúc các bạn một năm mới phát triển vững chắc.

Theo Bùi Đỗ Mạnh.