Ngành gia dụng tại thị trường Việt Nam – Tiềm năng nhưng cũng đầy thách thức
[Nghiên cứu ngành Công Nghệ] Lộ trình chiến lược trong tương lai của các ứng dụng dùng 1 lần
![[Nghiên cứu ngành Công Nghệ] Lộ trình chiến lược trong tương lai của các ứng dụng dùng 1 lần](https://goodgood.vn/wp-content/webp-express/webp-images/uploads/2021/05/h2.png.webp)
Nội dung bài viết :
Các trải nghiệm ứng dụng trong tương lai sẽ được xây dựng từ các khả năng kinh doanh có thể tổng hợp nhanh chóng kích hoạt các kịch bản kinh doanh mới. Các nhà lãnh đạo ứng dụng nên sử dụng lộ trình này để điều hướng từ trải nghiệm ứng dụng tĩnh sang mô hình động mới này.
Tổng quát
Phát hiện chính
Trải nghiệm ứng dụng nguyên khối không còn đáp ứng yêu cầu, kỳ vọng hoặc sở thích của người dùng doanh nghiệp sáng tạo và khách hàng của họ, giờ đây họ đòi hỏi sự nhanh nhạy liên tục trong kinh doanh.
Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đang tìm kiếm những trải nghiệm ứng dụng được lắp ráp một cách sáng tạo, phù hợp với vai trò và bối cảnh của người dùng, đồng thời được tinh chỉnh liên tục để củng cố sự khác biệt trong kinh doanh của họ.
Quan hệ đối tác kinh doanh-CNTT hiệu quả và được truyền cảm hứng là điều cần thiết để các tổ chức nhận ra tiềm năng đầy đủ trong tương lai của các ứng dụng, tức là có tác động kinh doanh chuyển đổi.
Các công nghệ để hỗ trợ trải nghiệm ứng dụng kinh doanh trong tương lai đã được áp dụng. Tuy nhiên, sức ì gây ra bởi các phương thức kinh doanh và CNTT cũ, các chuẩn mực văn hóa và tổ chức lỗi thời, và các món nợ đã ngăn cản việc áp dụng một môi trường kinh doanh và CNTT nhanh nhẹn hơn.
Khuyến nghị
Các nhà lãnh đạo ứng dụng và các CIO của họ chịu trách nhiệm thay đổi chiến lược kinh doanh trong một tổ chức nên:
- Từ chối bất kỳ giải pháp nguyên khối mới nào, cho dù là để bán hoặc được sử dụng nội bộ, và lên kế hoạch cải tạo hoặc thay thế các giải pháp cũ để bắt đầu chuyển sang trải nghiệm ứng dụng đã lắp ráp.
Tăng tốc phân phối các khả năng ứng dụng theo kiểu sản phẩm, được đóng gói dưới dạng các khối xây dựng để lắp ráp ứng dụng, sử dụng các kỹ thuật nhanh nhẹn và DevOps, thay vì các phương pháp truyền thống. - Hợp nhất các nhóm kinh doanh và CNTT – để họ chia sẻ trách nhiệm giải trình về kết quả kinh doanh – bằng cách gắn các biện pháp khuyến khích và hiệu suất vào các tiêu chí thành công chung.
- Điều chỉnh ứng dụng và các tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp khác bằng cách tập trung vào khả năng cung cấp các khả năng kinh doanh đóng gói, có thể tổng hợp (PBC), chứ không phải các giải pháp nguyên khối.
Tránh thất bại và vượt quá chi phí phát sinh do lập kế hoạch kém bằng cách áp dụng phương pháp tiếp cận lộ trình Chuẩn bị-Xây dựng-Quy mô dần dần hướng tới tương lai của các ứng dụng.
Các giả định về lập kế hoạch chiến lược
Đến năm 2023, 30% ứng dụng mới sẽ được phân phối, định giá và tiêu thụ dưới dạng thư viện về các khả năng kinh doanh đóng gói, tăng từ mức dưới 5% vào năm 2020.
Đến năm 2023, hơn 75% các nhà cung cấp SaaS vừa và nhỏ sẽ sử dụng phân phối theo kiểu sản phẩm và kiến trúc của các khả năng kinh doanh đóng gói để cạnh tranh với các nhà cung cấp siêu lớn SaaS kém nhanh nhẹn hơn.
Phân tích
Các tổ chức đã xây dựng danh mục ứng dụng phức tạp để đáp ứng nhu cầu của các đơn vị kinh doanh của họ. Các ứng dụng đóng gói, SaaS, các ứng dụng đối tác và xã hội, di sản và các tài nguyên doanh nghiệp khác tạo thành nền tảng CNTT của một doanh nghiệp hiện đại.
Phần lớn môi trường doanh nghiệp trước đây được quản lý bởi một bộ phận trung tâm CNTT, nhưng gần đây tốc độ đổi mới công nghệ theo hướng kinh doanh ngày càng tăng đã chuyển nhiều quyết định về CNTT cho các đơn vị kinh doanh và người dùng doanh nghiệp. Bản chất thường xa cách của mối quan hệ giữa “doanh nghiệp” và “CNTT” đã nổi lên như một rào cản đối với sự tiến bộ của các tổ chức đối với chuyển đổi kỹ thuật số.
Để hình thành mối quan hệ hợp tác hiệu quả với doanh nghiệp, CNTT phải cấu hình lại danh mục ứng dụng của mình, cập nhật các phương pháp phát triển ứng dụng và nắm lấy vai trò mới là hướng dẫn và cố vấn cho doanh nghiệp. Trong quá trình này, người dùng doanh nghiệp phải có được mức độ tự phục vụ ngày càng cao để đổi mới kinh doanh phụ thuộc vào công nghệ, trong khi CNTT phải đảm bảo tính ổn định không bị gián đoạn và tính toàn vẹn hoạt động của tổ chức.
Các nhà lãnh đạo ứng dụng phải hướng dẫn tổ chức của họ hướng tới một liên minh kinh doanh-CNTT trong tương lai và trải nghiệm ứng dụng thế hệ tiếp theo thông qua quá trình phát triển dần dần, sau các giai đoạn Chuẩn bị, Xây dựng và Quy mô của lộ trình này. Báo cáo này cung cấp hướng dẫn chiến lược cho hành trình này (xem Hình 1).
Trạng thái tương lai
Trải nghiệm ứng dụng trong tương lai về việc tạo và sử dụng các khả năng ứng dụng kinh doanh dựa trên khái niệm về khả năng kinh doanh đóng gói (PBCs) – xem thêm Ghi chú 1 và 2.
PBC được cung cấp theo kiểu sản phẩm bởi các nhà cung cấp SaaS, công nghệ thông tin trung tâm và các “nhà máy” ứng dụng khác tới các kho lưu trữ năng lực kinh doanh (thư viện nội bộ hoặc thị trường bên ngoài). Sau đó, chúng được tập hợp lại trong tổ chức, bởi các nhóm CNTT của đơn vị trung tâm hoặc đơn vị kinh doanh, để cung cấp hỗ trợ phù hợp với mục đích gọn gàng cho các hoạt động của các vai trò công việc hoặc cá nhân cụ thể (xem Hình 2).
Trong trạng thái tương lai, trải nghiệm ứng dụng trở thành một tập hợp tích cực, tập trung vào vai trò trung tâm của các khả năng kinh doanh để phản ánh động các phương thức kinh doanh khác biệt của tổ chức.
Khả năng kinh doanh phân phối theo phong cách sản phẩm đảm bảo sự đổi mới và thay đổi liên tục trong những trải nghiệm đó (để có cái nhìn chi tiết về mô hình phân phối ứng dụng theo phong cách sản phẩm, hãy xem “Lộ trình chiến lược 2019 để trở thành tổ chức phân phối sản phẩm kỹ thuật số”).
1. Mối quan hệ kinh doanh-CNTT trở thành mối quan hệ liên tục
Ở trạng thái tương lai, trách nhiệm chung đối với sự thành công của đổi mới kinh doanh và phân phối các kỹ năng và ngân sách liên quan đến công nghệ trong một tổ chức sẽ biến đổi mối quan hệ của doanh nghiệp và CNTT. Nó thay đổi từ một bên khác xa và thường đối nghịch với một bên phát triển theo thời gian thành một chuỗi cộng tác liên tục để theo đuổi một kết quả kinh doanh. Khi các kỹ năng chuyên môn trở nên sẵn có hơn trong các đơn vị kinh doanh và khi hiểu biết kinh doanh được phát triển nhiều hơn trong CNTT trung tâm, và khi các công cụ phát triển và tích hợp được dân chủ hóa để vận hành trong toàn tổ chức, thì mô hình hoạt động dựa trên kết quả kinh doanh xuyên tổ chức sẽ trở nên phổ biến.
2. Ứng dụng Phân đoạn Phân phối theo Kiểu Sản phẩm vào Năng lực Kinh doanh
Các nhà cung cấp ứng dụng và nhà phát triển doanh nghiệp sử dụng phương pháp phân phối theo kiểu sản phẩm cung cấp các ứng dụng dưới dạng tập hợp các khả năng kinh doanh riêng biệt, được thiết kế và đóng gói để lắp ráp và tích hợp.
Trong tương lai, điện toán đám mây làm giảm chi phí đầu vào cho các nhà cung cấp ứng dụng, dẫn đến ngày càng có nhiều nhà cung cấp SaaS nhỏ cung cấp các ứng dụng chuyên biệt mới, thường là theo chiều dọc. Chúng được chuẩn bị để tích hợp bằng cách bao gồm một bộ sưu tập toàn diện các API và / hoặc các kênh sự kiện. Một số được phân phối “không có đầu”, chỉ với trải nghiệm người dùng “bộ khởi động” cơ bản. Việc lắp ráp các giải pháp sử dụng các khả năng chuyên biệt này trở nên phổ biến và buộc các SaaS lớn và các nhà cung cấp ứng dụng phải kiến trúc lại các bộ ứng dụng được kết hợp tương đối mạnh mẽ của họ thành các khả năng kinh doanh riêng biệt hơn. Người dùng, thông qua sự phát triển nội bộ của chính họ, ngày càng tạo ra các thành phần ứng dụng không có đầu, được chuẩn bị cho “đa trải nghiệm” và tích hợp.
Mức độ chi tiết của PBC khác nhau tùy theo nhà cung cấp và theo thời gian. Các thiết kế nâng cao hơn vay mượn từ kiến trúc của các cặp song sinh kỹ thuật số và đại diện cho chức năng và dữ liệu vòng đời hoàn chỉnh của một thực thể được chọn duy nhất, chẳng hạn như tài khoản ngân hàng hoặc đơn đặt hàng công việc hoặc sản phẩm. Các thiết kế khác có phạm vi lớn hơn, chẳng hạn như quản lý gói gọn quá trình mua sắm hoặc quản lý kho hàng. Mức độ chi tiết phù hợp nhất được tìm thấy trong sự cân bằng có thể chấp nhận được giữa sự phức tạp của tích hợp (khối xây dựng nhỏ) và sự thay đổi (khối xây dựng lớn). Các nhà cung cấp phân phối PBC trong các bộ thể hiện trách nhiệm kinh doanh của toàn bộ đơn vị kinh doanh (chẳng hạn như nhân sự hoặc tài chính), hy vọng rằng khách hàng sẽ chấp nhận toàn bộ bộ sản phẩm. Tuy nhiên, những khách hàng cao cấp hơn sẽ nỗ lực hỗ trợ các tổ hợp đa động cơ để có được sự nhanh nhạy hơn trong đổi mới và giảm tình trạng khóa máy.
Khả năng kinh doanh được phân phối theo kiểu sản phẩm, liên tục cải thiện chúng về hoạt động và trí tuệ, và bộ sưu tập năng lực kinh doanh liên tục được mở rộng với các khả năng mới, được hỗ trợ bởi mô hình phát triển và phân phối theo kiểu sản phẩm.
3. Thư viện Ứng dụng Trở thành Thư viện Khả năng Kinh doanh
Thị trường nội bộ, nhà cung cấp và thị trường mở nổi lên để cung cấp các bộ sưu tập được lắp sẵn hoặc các khả năng kinh doanh được đóng gói riêng, cung cấp quyền truy cập thông qua API và các kênh sự kiện.
Ở trạng thái tương lai, các ứng dụng của nhà cung cấp và SaaS được bán dưới dạng thư viện của PBC và được định giá để phản ánh khả năng tiêu thụ, do đó giảm chi phí của “phần mềm kệ” và cung cấp quá mức.
Các nền tảng quản lý API được chấp nhận nhanh hiện nay phát triển để hỗ trợ các kênh sự kiện và nhận ra các bộ API có liên quan được liên kết với các PBC riêng lẻ. Các bộ API của PBC, không chỉ là các API riêng lẻ phổ biến hiện nay, trở thành đối tượng để đăng ký và quản trị. Nền tảng quản lý API mở rộng ra ngoài API để trở thành thị trường cho PBC.
4. Các công cụ được dân chủ hóa hỗ trợ Hội đồng trải nghiệm ứng dụng do doanh nghiệp quản lý
Các tổ chức sử dụng các công cụ thiết kế và phát triển dân chủ hóa, được tăng cường bởi trí tuệ nhân tạo (AI), để thu hút các thị trường năng lực kinh doanh và phát triển tùy chỉnh nhằm hình thành các trải nghiệm ứng dụng kinh doanh theo vai trò cụ thể (và dành riêng cho từng cá nhân).
Ở trạng thái tương lai, việc tập hợp các trải nghiệm ứng dụng theo vai trò cụ thể và phát triển tùy chỉnh bổ sung ban đầu có thể được thực hiện bởi các chuyên gia công nghệ trong các đơn vị kinh doanh hoặc CNTT trung tâm, nhưng nó cũng được thực hiện dần dần bởi người dùng trong các vai trò khác nhau. Các công cụ hỗ trợ quá trình này được thiết kế cho các nhà phát triển ở các cấp độ kỹ năng kỹ thuật khác nhau và được tăng cường AI để hướng dẫn các nhà phát triển đạt được những kết quả tốt hơn và nhất quán hơn (xem “Thông tin chi tiết về Đổi mới cho Phát triển AI-Tăng cường”).
Vai trò của các công cụ dân chủ hóa là rất quan trọng, vì chúng rất cần thiết để tạo điều kiện cho sự hợp tác kinh doanh-CNTT năng động hướng tới trải nghiệm ứng dụng được tập hợp liên tục.
Trách nhiệm của các công cụ được dân chủ hóa bao gồm thiết kế tích hợp và lắp ráp, phát triển trải nghiệm người dùng (xem Chú thích 2) và phát triển một số PBC mới. Các nền tảng tích hợp và ứng dụng mã thấp hàng đầu là nền tảng gần nhất để hỗ trợ mô hình mới cho trải nghiệm ứng dụng.
5. Tích hợp là một yếu tố cần thiết cho các trải nghiệm ứng dụng mới
Trong thời gian chạy, các trải nghiệm ứng dụng được lắp ráp hoạt động trên nền tảng tích hợp kết hợp cung cấp khả năng quản trị, bảo mật, khả năng tương tác, quy mô và khả năng thích ứng.
Trong tương lai, quản trị thời gian chạy và đảm bảo an ninh cho các trải nghiệm ứng dụng được lắp ráp như vậy là rất quan trọng để thành công. Chúng được quản lý bởi cơ sở hạ tầng kết hợp tiên tiến phù hợp để giám sát, mở rộng quy mô và đảm bảo việc triển khai và tích hợp PBC theo thời gian và trên các nền tảng, công nghệ và kiến trúc.
Các công cụ cho phép người dùng doanh nghiệp lắp ráp trải nghiệm tùy chỉnh và sau đó tạo điều kiện cho hoạt động thời gian chạy an toàn của cụm tích hợp là yếu tố quan trọng đối với thành công của mô hình này. Các công cụ quản trị, tích hợp, cấu thành và phát triển mã thấp ngày nay là những đại diện ban đầu cho những khả năng này.
Tình trạng hiện tại
Trạng thái hiện tại của trải nghiệm ứng dụng kinh doanh phản ánh tiền đề đã có từ lâu rằng các ứng dụng chính do các nhà cung cấp hoặc nhóm CNTT của doanh nghiệp tạo ra, cung cấp các tập hợp năng lực nguyên khối để quản lý hoạt động của toàn bộ đơn vị kinh doanh (ví dụ: bán hàng, nhân sự và kế toán). Nhân viên thực hiện các nhiệm vụ cá nhân và thực hiện trách nhiệm của các vai trò cụ thể được để lại để tìm ra tập hợp con / tập hợp lớn có liên quan của các khả năng sẵn có và đối phó với những thay đổi thường xuyên đối với các ứng dụng, có thể nhắm mục tiêu đến các vai trò khác nhau. Điều này đã dẫn đến việc các cá nhân hoặc đơn vị kinh doanh mua sắm các ứng dụng của riêng họ để tăng cường các ứng dụng chính nhằm truy cập các khả năng bổ sung hoặc khác biệt cần thiết cho một số công việc nhất định (hiện tượng “công nghệ thông tin bóng tối”).
Càng ngày, các ứng dụng càng khiến các API tăng thêm tính linh hoạt và mở ra một số quyền truy cập, nhưng các API này vẫn được sử dụng chủ yếu cho quá trình hậu xử lý chiến thuật (xem Hình 3). Ngay cả với API, hầu hết các ứng dụng đều vướng vào nội bộ và phải được triển khai và sử dụng chung. Khi số lượng API tăng lên, độ phức tạp của việc tích hợp cũng tăng lên. Các công nghệ quản lý và tích hợp API hiện đã được triển khai rộng rãi để quản lý thách thức này. Các nhà cung cấp ứng dụng hàng đầu, chẳng hạn như SAP, Workday và Oracle, đang dần phân chia các ứng dụng chính của họ thành các thành phần nhỏ hơn, điều này sẽ dẫn đến PBC của tương lai.
1. Mối quan hệ kinh doanh-CNTT có phần xa cách
Khi năng lực và ngân sách CNTT ngày càng được phân bổ rộng rãi trong một tổ chức, CNTT trung tâm có thể tìm cách duy trì quyền kiểm soát, dẫn đến việc hợp tác với các đơn vị kinh doanh bị căng thẳng.
Việc tiêu thụ CNTT và truy cập phổ biến vào đám mây đã giải phóng các đơn vị kinh doanh khỏi sự phụ thuộc hoàn toàn vào CNTT trung tâm để truy cập vào các hệ thống thông tin. Theo thời gian, vai trò trung tâm ngày càng tăng của thông tin và công nghệ trong kinh doanh giữa các tổ chức đã mang lại cho các đơn vị kinh doanh kỹ năng và ngân sách để hoạt động ngày càng độc lập với CNTT trung tâm. Các tổ chức hàng đầu nhận thấy vai trò của bộ phận CNTT của họ thay đổi từ nhà cung cấp gia đình thành cố vấn ngang hàng (xem “Mở rộng quy mô kinh doanh kỹ thuật số yêu cầu phối cảnh mô hình hoạt động doanh nghiệp”).
Hầu hết các tổ chức tiếp tục theo đuổi các chiến lược CNTT tập trung phòng thủ và các mối quan hệ kinh doanh-CNTT của họ vẫn dẫn đến một phần kinh nghiệm đối nghịch.
Các nhu cầu trong tương lai thay đổi theo hướng hợp tác kinh doanh-CNTT hiệu quả.
2. Các ứng dụng được cung cấp toàn bộ theo dự án
Các nhà cung cấp và công nghệ thông tin trung tâm chủ yếu là các ứng dụng “cung cấp dự án” dưới dạng các dãy phòng khép kín được thiết kế và đóng gói để vận hành độc lập (kiểu bếp-ống). Mặc dù một số phân phối theo kiểu sản phẩm đang bắt đầu được sử dụng, nhưng tác động đầy đủ của phương pháp mới này vẫn chưa được thấm nhuần vào văn hóa và thực tiễn của tổ chức. Tích hợp thường là một suy nghĩ sau khi triển khai.
Theo luật của Conway, các tổ chức cứng nhắc không có khả năng cung cấp các ứng dụng linh hoạt. Vì hầu hết các tổ chức được cấu trúc để vận hành các ứng dụng được xây dựng hoặc mua ở quy mô lớn, được phân phối theo kiểu dự án, họ đang gặp khó khăn trong việc sản xuất và quản lý vòng đời ứng dụng kiểu sản phẩm (xem “Lộ trình chiến lược 2019 để trở thành tổ chức phân phối sản phẩm kỹ thuật số”). Cấu trúc truyền thống của một tổ chức buộc cách tiếp cận theo kiểu dự án để quản lý ứng dụng, và các ứng dụng được tài trợ và cung cấp dự án theo cách truyền thống củng cố các phương thức tổ chức truyền thống, do đó tạo ra một vòng cản trở tự thực hiện. Hầu hết các ứng dụng tiếp tục nhắm mục tiêu vào những trách nhiệm lớn của khách hàng, chứa đựng những vướng mắc nội bộ đáng kể và chủ yếu sử dụng tích hợp để chia sẻ dữ liệu hậu xử lý liên kết.
Rất ít ứng dụng nhắm mục tiêu đến vai trò – hầu hết giải quyết các nhiệm vụ cụ thể (chẳng hạn như xác minh tín dụng và xử lý các giao dịch tài chính) hoặc toàn bộ đơn vị kinh doanh (chẳng hạn như bán hàng và nhân sự).
Tương lai đòi hỏi sự chuyển đổi sang phân phối gia tăng và tích cực tập hợp các khả năng kinh doanh nhằm mang lại trải nghiệm ứng dụng lấy vai trò làm trung tâm.
3. Ứng dụng Giữ lại sự phụ thuộc lẫn nhau bên trong bất chấp các API
Các API ứng dụng thể hiện một số chức năng, nhưng được sử dụng chủ yếu để tích hợp hoặc kết nối trải nghiệm người dùng và hoạt động như lớp vỏ trên các ứng dụng vẫn còn rối trong nội bộ.
API được công nhận rộng rãi như một tính năng hiện đại của các ứng dụng kinh doanh. Tuy nhiên, thiết kế bên trong của các ứng dụng vẫn tương đối nguyên khối và các API thường được sử dụng để tích hợp giữa các ứng dụng hoặc cho việc truy cập ứng dụng trên thiết bị di động hoặc máy khách khác. Rất ít API đại diện cho các khả năng kinh doanh được đóng gói và có thể triển khai độc lập. Như tên gọi của chúng cho thấy, hầu hết chỉ đơn giản là giao diện lập trình cho phần mềm ứng dụng giữ lại phạm vi chức năng lớn và cùng với đó là các phụ thuộc “khóa” việc sử dụng API. Một số API được xuất bản dưới dạng sản phẩm có thể bán được trên thị trường, nhưng hầu hết các API này đều tiết lộ dữ liệu chứ không phải khả năng kinh doanh.
Mô hình tương lai của các ứng dụng của Gartner phụ thuộc vào việc lắp ráp tích cực các PBC tự trị đáng kể, các API của chúng được gỡ rối khỏi ngữ nghĩa của phần còn lại trong bộ ứng dụng của chúng.
4. Các công cụ mã thấp được sử dụng chủ yếu để phát triển chiến thuật
Các công cụ phát triển mã thấp đang được chấp nhận, nhưng CNTT trung tâm thường vẫn cam kết với các môi trường mã hóa chuyên nghiệp tiên tiến.
Hầu hết các ứng dụng chính được bán dưới dạng dịch vụ (dưới dạng SaaS) hoặc phần mềm, hoặc được phát triển nội bộ, cung cấp một tập hợp đầy đủ các khả năng đại diện cho một phần của tổ chức kinh doanh. Tuy nhiên, trong các vai trò khác nhau của họ, người dùng doanh nghiệp thực hiện các tác vụ vừa là tập hợp con vừa là tập hợp thay thế của các mô hình kinh doanh chính thức được các nhà cung cấp ứng dụng này ngụ ý.
Các công cụ mã thấp có sẵn, nhưng việc “lắp ráp” các khả năng bên ngoài của chúng hầu hết thể hiện hành động tích hợp API giữa các ứng dụng chính. Khả năng kinh doanh không bị cô lập. Các API cung cấp khả năng mở rộng nhưng yêu cầu quyền truy cập vào toàn bộ ứng dụng lưu trữ cung cấp chúng, điều này làm giảm trải nghiệm lắp ráp. Bản thân các công cụ mã thấp cũng không được thiết kế để tạo ra các PBC tự trị.
Tương lai sẽ yêu cầu người dùng doanh nghiệp phải được trang bị để tạo ra trải nghiệm ứng dụng hỗ trợ trách nhiệm của họ mà không bị “nhiễu” bởi các tính năng được cung cấp quá mức và với khả năng điều chỉnh trải nghiệm bằng các công cụ mã thấp chuyên dụng.
5. Tích hợp chủ yếu dành riêng cho việc khắc phục sự không tương thích của ứng dụng
Chúng tôi ước tính rằng 90% tổ chức triển khai ứng dụng trên môi trường đám mây lai / tại chỗ, nhưng một nửa thiếu sự đầu tư có hệ thống để hoạt động hiệu quả theo cách này hoặc để đổi mới trên quy mô lớn.
Mặc dù tích hợp ứng dụng đã đặt ra thách thức trong nhiều thập kỷ, nhưng nó vẫn là một suy nghĩ muộn màng đối với hơn một nửa số tổ chức, dựa trên các cuộc thảo luận với người dùng dịch vụ hỏi đáp khách hàng của Gartner. Điều này là do kiến trúc của các ứng dụng được tổ chức của họ sử dụng phần lớn vẫn còn về mặt ngữ nghĩa, nếu không muốn nói là về mặt vật lý, là nguyên khối. Các ứng dụng như vậy không yêu cầu tích hợp nội bộ nhiều và tích hợp giữa các ứng dụng được ưu tiên thấp hơn so với các dịch vụ ứng dụng trực tiếp, thường vẫn đạt được thông qua chuyển tệp được quản lý và các công nghệ xe buýt dịch vụ doanh nghiệp truyền thống.
Việc nhiều doanh nghiệp ngày càng đầu tư vào một nền tảng tích hợp hỗn hợp như một sáng kiến chiến lược giữa các tổ chức là một dấu hiệu của sự tiến bộ đáng kể.
Các ứng dụng trong tương lai sẽ được lắp ráp một phần từ PBC, do đó, trải nghiệm ứng dụng và kết quả kinh doanh của chúng sẽ phụ thuộc vào tính toàn vẹn và chất lượng cạnh tranh của nền tảng cơ bản để lắp ráp và tích hợp.
Phân tích khoảng cách và sự phụ thuộc lẫn nhau
Quá trình hiện đại hóa và chuyển đổi doanh nghiệp và CNTT để có được những trải nghiệm ứng dụng trong tương lai là một trong những quá trình tiến hóa dần dần qua những khoảng cách giữa môi trường văn hóa và hoạt động hiện tại của một tổ chức và những yếu tố cần thiết cho trạng thái tương lai của tổ chức đó. Những khoảng trống này có thể bao gồm:
Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và CNTT trung tâm, thường được đặc trưng bởi sự thiếu tin tưởng hoàn toàn và vẫn là một công việc đang được tiến hành. Các phương pháp và công cụ tốt nhất để cộng tác là không đủ. Thái độ văn hóa chưa được thiết lập rộng rãi để tạo điều kiện cho sự đổi mới ứng dụng CNTT-kinh doanh chung có sức lan tỏa.
Hầu hết các ứng dụng tiếp tục được phân phối dưới dạng dự án, mặc dù đã có những cải tiến từ việc chuyển sang thực hành phát triển nhanh. Điều này khiến chi phí ứng dụng của một tổ chức cao và tốc độ đổi mới của tổ chức tương đối chậm.
Quản lý API Nascent, không được trình bày rõ ràng về khả năng kinh doanh độc lập. Ít chú ý đến trải nghiệm ứng dụng năng động và cụ thể theo vai trò.
Các ứng dụng dành cho doanh nghiệp, được xây dựng hoặc mua lại, không thừa nhận tính đa dạng và tính duy nhất của trách nhiệm người dùng theo vai trò cụ thể hoặc cá nhân. Người dùng ứng dụng được giao trong các vai trò khác nhau của họ để đối phó với sự phức tạp quá mức của ứng dụng để hoàn thành các trách nhiệm cụ thể của họ. Kết quả là, sự tham gia của nhân viên vào đổi mới kinh doanh bị ảnh hưởng.
Tích hợp vẫn còn phân mảnh. Các tổ chức không được chuẩn bị để quản lý một cách nhất quán môi trường ứng dụng liên tục thay đổi và mở rộng.
Kế hoạch chuyển đổi
Hành trình đến tương lai của các ứng dụng sẽ dần dần và các tổ chức khác nhau sẽ di chuyển với tốc độ khác nhau. Tuy nhiên, tất cả các tổ chức sẽ có một điểm chung: họ sẽ thấy rất nguy hiểm nếu bỏ qua các giai đoạn trong quá trình học hỏi và xây dựng sự trưởng thành. Các giai đoạn của lộ trình là như nhau đối với tất cả mọi người, mặc dù trải nghiệm thực tế và thời gian sẽ khác nhau
Các yếu tố thúc đẩy thay đổi hình thành theo thời gian
Các động lực khác nhau buộc một tổ chức tiến lên trở nên quan trọng vào những thời điểm khác nhau, tùy thuộc vào lịch sử, bối cảnh và văn hóa của tổ chức đó.
Những người lái xe sớm có mặt hôm nay
Các trình điều khiển ban đầu có thể bao gồm:
Tỷ lệ thay đổi kinh doanh ngày càng tăng: Các thị trường cạnh tranh càng nhạy cảm với động lực này.
Gián đoạn từ chuyển đổi kỹ thuật số: Các tổ chức càng chấp nhận rủi ro càng có nhiều khả năng sớm đối mặt với các yêu cầu biến đổi của đổi mới kinh doanh kỹ thuật số.
Dân chủ hóa CNTT: Các đơn vị kinh doanh đang chủ động quản lý các nguồn lực thông tin và công nghệ của họ buộc các tổ chức phải xem xét lại việc phân bổ các trách nhiệm CNTT và ngân sách của họ.
Sự đổi mới có tính lan truyền: Những động lực mới xuất hiện để thúc đẩy các tổ chức vươn xa (h4)
Ở các giai đoạn sau của lộ trình, những động lực mới sẽ xuất hiện để thúc đẩy sự đổi mới và chuyển đổi của tổ chức về phía trước:
Nhu cầu ngày càng tăng về trải nghiệm lấy vai trò làm trung tâm: Để tăng chất lượng kết quả kinh doanh và tốc độ đổi mới kinh doanh, các tổ chức tìm cách cung cấp cho nhân viên những trải nghiệm ứng dụng phù hợp cụ thể với vai trò và trách nhiệm cá nhân của họ. Điều này tránh được sự phức tạp vốn có khi phải đối phó với các ứng dụng có mục đích chung được cung cấp quá nhiều.
Các ứng dụng, nền tảng và công cụ ngày càng thông minh: AI và học máy đang thâm nhập vào các ứng dụng và nền tảng. Các tổ chức đang tìm cách cung cấp cho người dùng ứng dụng một thế hệ công cụ phát triển mới dễ sử dụng hơn để mang lại kết quả nâng cao hơn, ít rủi ro hơn và ít tốn kém hơn (xem “Khảo sát CIO 2019: Các CIO đã đánh thức tầm quan trọng của AI”).
Xóa mờ trách nhiệm giữa doanh nghiệp và CNTT: Những kinh nghiệm ban đầu về nỗ lực hợp tác liên quan đến sự đóng góp của doanh nghiệp và CNTT cho thấy rõ rằng các chính sách, công nghệ và chuẩn mực văn hóa mới là cần thiết cho các giai đoạn sau của quá trình chuyển đổi kỹ thuật số, trong đó kinh doanh và CNTT trở thành một phần của một chuỗi liên tục.
Với sự trưởng thành kỹ thuật số ngày càng tăng, sự đổi mới trở thành sự chuyển đổi (h4)
Tiếp cận sự trưởng thành trong quá trình chuyển đổi trải nghiệm ứng dụng của họ, các doanh nghiệp phải đương đầu với những thách thức lớn hơn, hướng tới kết quả kinh doanh lớn hơn:
Hệ sinh thái và thị trường toàn cầu: Các cơ hội kinh doanh tồn tại bên ngoài không gian truyền thống trong hoạt động của tổ chức trở nên dễ tiếp cận hơn khi năng lực, văn hóa và công nghệ của tổ chức đó tiến bộ theo năng lực kinh doanh kỹ thuật số. Việc tham gia vào các thị trường và hệ sinh thái, và khả năng hình thành chúng, trở nên cần thiết đối với hầu hết các quyết định kinh doanh và công nghệ.
Phương thức kinh doanh được đổi mới: Các mô hình kinh doanh mới, chẳng hạn như kinh doanh nền tảng và thương mại phi tập trung, trở nên dễ tiếp cận phụ thuộc vào các công nghệ và chính sách kinh doanh “gốc kỹ thuật số”.
Sự gián đoạn về công nghệ: Các công nghệ mới, chẳng hạn như blockchain và điện toán lượng tử, có thể mở ra cơ hội cho các kết quả kinh doanh hoàn toàn mới. Các tổ chức ngày càng phát triển theo hướng kinh doanh kỹ thuật số là những tổ chức đầu tiên tận dụng lợi thế của chúng.
Điều hướng Lộ trình dần dần: Chuẩn bị, Xây dựng và Sau đó Quy mô (h4)
Để đáp ứng các động lực mới nổi cho sự thay đổi, các tổ chức dần dần điều hướng các ưu tiên của họ trên con đường dẫn đến tương lai của các ứng dụng:
Ưu tiên ban đầu trên con đường này là chuẩn bị cho những thay đổi mang tính chuyển đổi bằng cách điều chỉnh và tham gia vào các hình thức hoạt động và công nghệ mới (các tổ chức tiên tiến hơn có thể đang hoạt động tốt hoặc đã qua giai đoạn này vào năm 2020).
Sau khi chuẩn bị xong, các tổ chức đã sẵn sàng cho ưu tiên tiếp theo, đó là xây dựng các giải pháp và phương thức tổ chức mới (đây là thách thức đang chờ đợi hầu hết các tổ chức vào năm 2020).
Sau khi thành công với những thay đổi sớm mang tính chuyển đổi, một tổ chức cần mở rộng quy mô đổi mới, đầu tư và kinh doanh để tối đa hóa lợi ích của việc chuyển đổi kinh doanh kỹ thuật số.
Mức độ ưu tiên cao hơn (Chuẩn bị)
Hiểu rõ về tham vọng kỹ thuật số của bạn: Chiến lược kinh doanh của bạn đang thay đổi như thế nào để hỗ trợ các mục tiêu chuyển đổi kỹ thuật số (xem “Đề xuất Hội thảo Tham vọng Kỹ thuật số để Bắt đầu Hành trình Kỹ thuật số của bạn”)? Điều này sẽ giúp ưu tiên hoạt động để cung cấp tương lai của các ứng dụng. Nỗ lực của bạn sẽ thay đổi đáng kể, tùy thuộc vào việc trọng tâm chiến lược là tiếp tục tối ưu hóa các sản phẩm và dịch vụ hiện có hay chuyển đổi mô hình kinh doanh (hoặc kết hợp cả hai).
Hiểu cách lộ trình của nhà cung cấp phù hợp với các ưu tiên của bạn: Hiểu lộ trình của họ giúp ích hoặc cản trở lộ trình mới nổi của bạn như thế nào. Làm cách nào để sự kết hợp giữa các nhà cung cấp có thể thay đổi, dựa trên cơ sở nào phù hợp hơn với tham vọng kỹ thuật số của bạn? Bắt đầu xác định và lập kế hoạch cho những thay đổi về cách phần mềm được mua, phân phối và sử dụng để tránh dựng lên các rào cản để đạt được kết quả mong muốn của bạn.
Xác định những lỗ hổng trong kỹ năng kinh doanh và kỹ thuật: Cố gắng hiểu khả năng, kỹ năng và kiến thức hiện tại của nhóm CNTT (cả kỹ thuật và kinh doanh) và những khoảng trống có liên quan đến lộ trình mới nổi. Xác định các cách tiếp cận khác nhau để nâng cao kỹ năng cho nhân viên hiện tại (ví dụ: sử dụng luân chuyển công việc, nhóm đa ngành và cố vấn) và bắt đầu xác định lại mô tả công việc để đảm bảo bạn thuê cho nhu cầu trong tương lai chứ không phải nhu cầu trong quá khứ. Bạn có thể sẽ phải sử dụng các nhà cung cấp dịch vụ bên thứ ba để nâng cao năng lực của mình, đây cũng có thể là cơ hội để đào tạo.
Đánh giá nền tảng công nghệ hiện tại: Bạn có thể truy cập công nghệ để tích hợp, phát triển mã thấp, DevOps kiểu sản phẩm, quản lý API, xử lý sự kiện, bảo mật và quản trị để hỗ trợ quá trình chuyển đổi dần dần của các ứng dụng từ bộ nguyên khối sang bộ sưu tập các khối xây dựng trong biểu mẫu của PBCs? Xây dựng bản kiểm kê công nghệ để chuẩn bị cho việc “lấp chỗ trống” ở những nơi thiếu công nghệ và tránh việc đầu tư công nghệ trùng lặp ở những nơi không cần thiết.
Kiểm tra phương pháp tiếp cận hiện tại của bạn để cung cấp các khả năng kinh doanh mới: Kiểm tra sự kết hợp của các phương pháp tiếp cận (bao gồm thác nước, lặp đi lặp lại và nhanh nhẹn), thời gian phân phối và tỷ lệ thành công. Tham vọng kỹ thuật số của bạn gần như chắc chắn sẽ đòi hỏi một sự thay đổi lớn đối với phân phối nhanh để phù hợp với tốc độ thay đổi kinh doanh mong muốn. Tìm kiếm những khiếm khuyết trong khả năng phân phối hiện tại để xác định các mục tiêu cần cải thiện. Sử dụng đánh giá mức độ trưởng thành về Điểm CNTT của Gartner để xác định điểm chuẩn và nhận các đề xuất về vị trí và cách cải thiện (xem “Điểm CNTT cho Kiến trúc Doanh nghiệp & Đổi mới Công nghệ”). Nhiều tổ chức đang áp dụng các quy tắc quản lý sản phẩm để tạo ra sự kết hợp phù hợp giữa tốc độ, chất lượng, tập trung vào kết quả và quản lý vòng đời.
Mức độ ưu tiên trung bình (Bản dựng)
Tăng tốc phân phối theo kiểu sản phẩm so với các phương pháp truyền thống: Để cung cấp chức năng ứng dụng dần dần và liên tục, một ứng dụng phải được thiết kế bao gồm các thành phần độc lập đáng kể, mỗi thành phần đại diện cho một khả năng kinh doanh ngắn gọn và đầy đủ. Các công cụ phát triển và DevOps phải nhận ra kiến trúc này và hỗ trợ đóng gói và lắp ráp thích ứng. Từ chối các ứng dụng bên ngoài vẫn còn nguyên khối.
Hiện đại hóa danh mục ứng dụng để kích hoạt kiến trúc PBC: Ưu tiên các nhà cung cấp ứng dụng và nền tảng nhận ra các nguyên tắc kiến trúc và hệ quả cấu trúc của mô hình cung cấp trải nghiệm ứng dụng dựa trên lắp ráp. Trong thiết kế của bạn, hãy sử dụng các API và luồng sự kiện ở khắp mọi nơi và dần dần đóng gói lại các ứng dụng cũ hơn theo cách cô lập các khả năng kinh doanh rời rạc của chúng. Tìm kiếm cơ hội gỡ bỏ hoặc hợp nhất các ứng dụng để phát triển lên một kiến trúc được tài trợ và quản lý hợp lý hơn.
Phát triển trách nhiệm giải trình kinh doanh-CNTT chung đối với kết quả kinh doanh: Việc phân chia ứng dụng vào các khả năng kinh doanh của nó được thực hiện tốt nhất khi các giá trị kỹ thuật và kinh doanh được xem xét cùng nhau. Do đó, sự thành công trong tương lai của các ứng dụng phụ thuộc vào khả năng của các tổ chức trong việc kết hợp kinh doanh và CNTT với nhau cho công việc hợp tác và sáng tạo liên tục.
Sử dụng tư duy thiết kế và bản đồ hành trình của khách hàng để khám phá trải nghiệm ứng dụng tập trung vào vai trò trung tâm: Để phục vụ tốt người dùng ứng dụng, cho dù họ là nhân viên, đối tác hay khách hàng, hãy bắt đầu bằng cách hiểu các ưu tiên và mục tiêu của các vai trò cá nhân trong tổ chức và cho phép các sở thích cá nhân và các phương pháp hay nhất được cung cấp trong quá trình lắp ráp ứng dụng. Hãy bắt đầu với phần cuối: Trải nghiệm ứng dụng của khách hàng sẽ thúc đẩy thiết kế kỹ thuật chứ không phải ngược lại.
Mức độ ưu tiên thấp hơn (Quy mô)(h3)
Cho phép tập hợp trải nghiệm ứng dụng tự phục vụ phổ biến: Từ các chuyên gia tận tâm được đào tạo để tập hợp khả năng kinh doanh cho trải nghiệm ứng dụng tập trung vào vai trò trung tâm, sáng kiến cuối cùng phải chuyển sang người dùng ứng dụng. Các công cụ tăng cường, được dân chủ hóa, được triển khai tốt và PBC được thiết kế tốt sẽ giúp làm cho dịch vụ tự phục vụ trở nên phổ biến. Bạn cũng sẽ cần phải phát triển cách tiếp cận của mình để tìm nguồn cung ứng các khả năng đóng gói để phản ánh các mô hình tiêu thụ và phân phối mới từ các nhà cung cấp.
Khai thác thị trường của các nhà cung cấp toàn cầu để mở rộng giá trị kinh doanh: Các hoạt động lắp ráp, tích hợp và quản trị an toàn hoạt động tốt cho phép các tổ chức mở rộng cơ hội đổi mới kinh doanh của họ bằng cách nhìn xa hơn các nguồn năng lực kinh doanh quen thuộc đến các thị trường PBC toàn cầu và hệ sinh thái có các nhà cung cấp nhỏ hơn và chuyên biệt hơn.
Cắt tỉa và tối ưu hóa hoạt động kinh doanh và công nghệ để duy trì sự nhanh nhẹn: Để duy trì sự cởi mở và nhanh nhẹn cần thiết cho sự đổi mới liên tục nhanh chóng, an toàn và hiệu quả, các tổ chức phải liên tục làm việc để ngăn chặn (hoặc giảm) sự gia tăng nợ kỹ thuật. Để làm được như vậy, họ không chỉ phải học cách tạo ra các giải pháp mới tuyệt vời mà còn phải học cách thay thế hoặc loại bỏ các giải pháp đã làm mất hầu hết hoặc toàn bộ tiện ích kinh doanh của họ.
Tăng tính linh hoạt của nhân tài và thúc đẩy tính di động: Sự thành công của quá trình chuyển đổi sang tương lai của các ứng dụng sẽ phụ thuộc vào việc tổ chức tiếp tục tiếp cận các năng lực được yêu cầu và truyền cảm hứng. Tốc độ đổi mới nhanh chóng gây áp lực đáng kể lên mọi người trong tổ chức vì họ được yêu cầu học hỏi và thay đổi với tốc độ nhanh hơn. Để đưa các ứng dụng và mô hình kinh doanh mới từ thành công riêng lẻ đến sự hiện diện lan tỏa, một tổ chức phải giữ chân, đào tạo và truyền cảm hứng cho tất cả mọi người của mình. Việc phát triển các nhóm sản phẩm CNTT-kinh doanh chung là một cách đã được chứng minh để phát triển tính linh hoạt trong một tổ chức và thúc đẩy văn hóa cộng tác.
Một văn hóa tổ chức toàn diện về đổi mới và học hỏi là điều cần thiết để thành công trên con đường dẫn đến tương lai của các ứng dụng.
Nghiên cứu bổ sung của Jason Wong và Chris Howard
Lưu ý 1
Khả năng kinh doanh được đóng gói
Khả năng kinh doanh đóng gói (PBC) là các ứng dụng nhỏ – đôi khi “không có đầu” (nghĩa là có tối thiểu hoặc không có các thành phần trải nghiệm người dùng) – được thiết kế để thể hiện một khả năng kinh doanh riêng biệt. PBC có dạng một gói phần mềm đóng gói, được thiết kế như một khối xây dựng để tập hợp các trải nghiệm ứng dụng tùy chỉnh.
Các tổ chức đã trở nên gánh nặng bởi các ứng dụng quy mô đầy đủ như các dịch vụ ERP và CRM ngày nay. Kích thước và sự vướng víu bên trong của các ứng dụng này dẫn đến chi phí cao, các tùy chỉnh khó duy trì và chậm đổi mới – tất cả đều đóng vai trò là rào cản trên con đường chuyển đổi kỹ thuật số và tương lai của các ứng dụng.
API thể hiện phản ứng sớm đối với những thách thức này. Mỗi chức năng hiển thị một chức năng cụ thể của một ứng dụng để truy cập bên ngoài. Tất cả các ứng dụng chính ngày nay đều có các API để tích hợp và mở rộng. Tuy nhiên, các API của các ứng dụng đa chức năng lớn không thể loại bỏ sự vướng víu bên trong của kiến trúc của chúng: Các phụ thuộc ngữ nghĩa vẫn còn tồn tại và các thay đổi vì lợi ích của các API riêng lẻ không thể được phân phối độc lập. Việc sử dụng các API ở phía trước các ứng dụng chính cũng không loại bỏ việc hạn chế các mô hình kinh doanh cốt lõi của các ứng dụng đó. Ngoài ra, hầu hết các API (là giao diện lập trình) được thiết kế bởi các kỹ sư kỹ thuật và không dễ dàng hiểu hoặc sử dụng bởi các nhà thiết kế kinh doanh.
PBC đang nổi lên như là nền tảng trung gian giữa các ứng dụng quy mô đầy đủ và API. Nhiều tổ chức, bao gồm các nhà cung cấp ứng dụng, lập kế hoạch hoặc thực hiện lộ trình chuyển đổi kỹ thuật số đang dần hiện đại hóa (hoặc thay thế) các bộ ứng dụng truyền thống được kết hợp chặt chẽ của họ khi họ chuyển sang bộ sưu tập PBC theo mô-đun. Các PBC nhìn chung có thể có cùng phạm vi kinh doanh, nhưng chúng được thực hiện cởi mở để phân phối và lắp ráp theo kiểu sản phẩm.
Lưu ý 2
Trải nghiệm người dùng so với Trải nghiệm ứng dụng
Trải nghiệm người dùng là trải nghiệm tương tác với một ứng dụng tại bất kỳ thời điểm nào.
Trải nghiệm ứng dụng là trải nghiệm thu được và phát triển các khả năng của ứng dụng. Nó bao gồm các hoạt động tập hợp có chọn lọc các khả năng kinh doanh, nâng cấp và thay thế các khả năng này, đồng thời nắm bắt cơ hội để bổ sung các khả năng và trải nghiệm người dùng mới bằng cách sử dụng các công cụ phù hợp.
Nguồn: Gartner
Biên dịch: GoodGood.vn
